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康橋資本與北京國資平臺聯手設立的首支人民幣醫療并購基金，首關規模突破70億元，即將挑戰國內醫療并購基金最高水位線。

這支由北京國管領投、亦莊生物醫藥跟投的旗艦基金，正在演繹國資與市場化資本協同作戰的產業整合新劇本。

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國資引導+產業協同運作

在醫療賽道美元基金收縮、人民幣基金謹慎的當下，這支基金的誕生頗具啟示意義。

其核心架構呈現三重戰略縱深：北京國管34.67億基石出資奠定國資主導地位，亦莊生物醫藥30億產業資本注入強化區域優勢，未來市場化資金持續補位的開放結構，共同構筑起"國資引導+產業協同+市場運作"的混合所有制創新模式。

管理團隊的雙GP架構更顯深意，康橋資本攜十年醫療并購經驗主導操盤，順禧基金作為北京國管市場化運作平臺提供資源協同。

這種"專業機構+國資平臺"的組合，恰與北京經開區生物醫藥千億產業集群戰略形成共振。

基金錨定的四大主航道——生物醫藥、醫療器械、消費醫療、產業服務，正是國資重點培育的硬科技領域。

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“三部曲”價值重構法

觀察康橋資本的并購哲學，其本質是價值重構而非價值發現。

云頂新耀的涅槃重生可以說是一個經典教案：在Trodelvy權益歸還導致市值蒸發90%的至暗時刻，康橋非但沒有套現離場，反而啟動戰略重塑。

首先是業務瘦身，剝離虧損腫瘤管線聚焦腎病賽道；其次是全球資源導入，借道韓國、東南亞市場開辟第二曲線；最終實現運營重構，2024年腎病新藥耐賦康納入國家醫保后，商業化能力全面激活。

這套組合拳推動股價從6港元低谷強勢反彈至60港元，驗證了深度賦能的長期價值。

這種"外科手術式"的操盤能力，在I-Mab的救贖中展現得更為極致。

面對CD47核心管線臨床受挫的絕境，康橋快速決定"斷臂求生+分拆重組+管理層換血"：剝離中國資產減輕財務壓力，保留國際管線維持技術火種，創始人傅唯親自掛帥重組董事會。

這種將企業"打碎重建"的勇氣，恰恰是多數財務投資者難以企及的決斷力。

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資源整合搭配精準定位

如果說國內并購考驗的是產業洞察力，那么跨境交易則檢驗著真正的生態構建能力。

康橋收購韓國醫美龍頭Hugel的戰役，演繹了全球化資源整合的精密操作，面對貝恩資本拋售控制權的機會窗口，康橋在三個月內完成對46.9%股權的閃電收購，其致勝關鍵不在于出價高低，而在于展現出的全球化運營藍圖：

引入前艾爾建CEO布Brent L. Saunders重塑管理架構，挖角LG生活健康傳奇掌門人Suk-yong Cha搭建亞洲渠道網絡，最終將Hugel的全球版圖從30國擴張至60國。這種"戰略買家"的定位，使其在競標中脫穎而出。

更具啟示意義的是海森生物的跨國藥企資產剝離案例。

康橋從武田制藥手中承接高血壓藥物管線時，市場普遍視為接盤邊緣資產。但通過重新規劃產品矩陣、嫁接羅氏重磅藥物、重構銷售網絡，硬是將"棄子"打造成慢病領域平臺型公司。

這種化腐朽為神奇的能力，源于對產業規律的深刻認知：在大量采購重塑行業格局的背景下，擁有穩定現金流的成熟產品恰恰是穿越周期的優質資產。

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顛覆重構GP角色

康橋模式最顛覆性的創新，在于重構了GP的角色邊界。

當多數基金還在沉迷pre-IPO套利游戲時，康橋已建立起涵蓋并購基金、信貸工具、產業設施的全周期賦能體系。

其獨創的"運營工具箱"包括：全球高管人才庫（覆蓋10+國籍的專業團隊）、跨國審批綠色通道（如Hugel產品FDA認證加速）、產業基礎設施（醫療園區定制服務）。這種深度運營能力，使其在估值談判中掌握獨特議價權。