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醫(yī)藥行業(yè)的人才“遷徙”從研發(fā)過渡到商業(yè)化。

11月2日，君實(shí)生物官宣，因個(gè)人發(fā)展原因，首席商務(wù)官（CCO）錢巍已于近日向公司提出辭職，最后工作日為2021年11月12日。

這是君實(shí)第三位離職的商業(yè)化負(fù)責(zé)人，履職時(shí)間不足5個(gè)月。錢巍的“前任”段鑫在君實(shí)生物待了一年，而首位商業(yè)化負(fù)責(zé)人、公司的副總經(jīng)理韓凈履職兩年。

君實(shí)商業(yè)化負(fù)責(zé)人任職時(shí)間越來越短，原因是什么？其實(shí)在醫(yī)藥行業(yè)商業(yè)化負(fù)責(zé)人的變動(dòng)并不鮮見，尤其在剛剛開始商業(yè)化的Biotech中。隨著商業(yè)化成為Biotech轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵要素，如何找到合適的商業(yè)化人才和留住商業(yè)化人才是Biotech接下來的功課。

01 君實(shí)危矣？三年換3個(gè)商業(yè)負(fù)責(zé)人，最短任職不足5月

“君實(shí)生物商業(yè)化負(fù)責(zé)人的頻繁變動(dòng)確實(shí)成為了行業(yè)的反面教材”醫(yī)藥行業(yè)資深獵頭吳敏評(píng)論道。

究竟是哪里出了問題？

三年前，君實(shí)生物首個(gè)重磅品種抗 PD-1單抗拓益（特瑞普利單抗）臨獲批之際，從羅氏挖來時(shí)任 BUO2高級(jí)銷售總監(jiān)的韓凈擔(dān)任銷售負(fù)責(zé)人（后離職）。2018年10月，韓凈加入君實(shí)生物擔(dān)任營(yíng)銷部副總經(jīng)理，次年升任公司副總經(jīng)理。

2019年是PD-1商業(yè)化的元年，君實(shí)和信達(dá)率先成為有商業(yè)化產(chǎn)品的Biotech，作為“排頭兵”，市場(chǎng)關(guān)注的莫過于兩家公司的商業(yè)化進(jìn)展和成果。到韓凈離職之前最近的披露是2020年6月，彼時(shí)君實(shí)的銷售人員大致是400多人，同獲批PD-1產(chǎn)品的信達(dá)商業(yè)化團(tuán)隊(duì)是1100人，百濟(jì)超過了1200人，更別提恒瑞的約6000人的腫瘤銷售團(tuán)隊(duì)了。

有從事PD-1相關(guān)的財(cái)務(wù)人士分析君實(shí)的報(bào)表提到，“君實(shí)剛開始步子有點(diǎn)小了，2019年他的銷售費(fèi)用百分比很低，去年才拉高到60%。”

小步伐剛開始的銷售表現(xiàn)如何呢？2019年君實(shí)的PD-1單抗實(shí)現(xiàn)了7.74億元的銷售額，信達(dá)的PD-1單抗則為10.16億元。

差距形成不在朝夕之間，是多因素在一定時(shí)間的積累導(dǎo)致。

在韓凈2020年8月15日辭職后，段鑫（2019年加入君實(shí)）從公司副總經(jīng)理上任為CCO，段鑫此前在阿斯利康、拜耳、羅氏和齊魯制藥任職，經(jīng)驗(yàn)涉及關(guān)鍵客戶關(guān)系管理、市場(chǎng)準(zhǔn)入、臨床開發(fā)相關(guān)。上任后，段鑫全面負(fù)責(zé)公司管線產(chǎn)品的商業(yè)化策略，領(lǐng)導(dǎo)銷售、市場(chǎng)、產(chǎn)品醫(yī)學(xué)等團(tuán)隊(duì)，并同時(shí)兼管臨床開發(fā)團(tuán)隊(duì)。

段鑫上任后，君實(shí)生物披露截至2020年10月底公司的銷售人員已經(jīng)將近700人，兩個(gè)多月銷售團(tuán)隊(duì)激增了300人。如果光從這個(gè)指標(biāo)上，似乎段鑫更適合君實(shí)那一階段的發(fā)展，滿足了其“亟待擴(kuò)張和追趕”的“心態(tài)”。

2020年君實(shí)PD-1實(shí)現(xiàn)10億元銷售額，信達(dá)的PD-1達(dá)伯舒則是22.9億元銷售額，差距的進(jìn)一步拉開著實(shí)讓君實(shí)感到“壓力”。

這些壓力的直接承受對(duì)象便是段鑫。在段鑫卸任CCO之前，最近一期的業(yè)績(jī)并未官方披露，但行業(yè)的普遍說法是“信達(dá)的銷售額是君實(shí)和百濟(jì)的近兩倍”。
今年7月初，前羅氏制藥中國(guó)腫瘤第一事業(yè)部總經(jīng)理錢巍離任加入君實(shí)，全面負(fù)責(zé)管理君實(shí)生物銷售團(tuán)隊(duì)、策略市場(chǎng)部、市場(chǎng)部、腫瘤產(chǎn)品醫(yī)學(xué)事務(wù)部、銷售培訓(xùn)部等，直接匯報(bào)于董事長(zhǎng)熊俊。

但誰也沒料到離職來得這么快！不足5個(gè)月。

02 商業(yè)化人才為什么在Biotech待不住？

“商業(yè)化人才這么高流動(dòng)率的只有君實(shí)嗎？”

“其實(shí)整個(gè)行業(yè)的流動(dòng)率都很高，君實(shí)屬于中高，他們HR的Head最近壓力很大。”一位接近君實(shí)的獵頭顧問說道。

“受挫者”確實(shí)不只有君實(shí)，還有百濟(jì)和復(fù)宏漢霖等先行的Biotech，這是他們必須邁過去的坎兒。百濟(jì)的最早負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)銷售和市場(chǎng)準(zhǔn)入等相關(guān)工作的邊欣和朱益飛也是短暫停留，后來一個(gè)加入羅氏成為了羅氏中國(guó)總經(jīng)理，一個(gè)加入天境生物成為首席商務(wù)官。復(fù)宏漢霖的高管層變動(dòng)同樣頻繁，此處不列舉。行業(yè)共識(shí)的數(shù)據(jù)是，至少有一半以上從跨國(guó)藥企來的人才出現(xiàn)了水土不服的現(xiàn)象。

商業(yè)化人才為什么在Biotech待不住？

吳敏表示，這一現(xiàn)象需要從三方面來分析：一是環(huán)境，PD-1的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，市場(chǎng)將加速分化，給企業(yè)的壓力也越來越大。二是平臺(tái)，企業(yè)的文化和基因、公司的發(fā)展現(xiàn)狀、上市后的市值表現(xiàn)、在研產(chǎn)品實(shí)力；三是個(gè)人因素，能力和心態(tài)接不接得住。

他認(rèn)為，高管層對(duì)市場(chǎng)的看法決定了用什么樣的人，像君實(shí)這類的第一人選肯定不會(huì)考慮民營(yíng)企業(yè)的人員，因?yàn)樵贐iotech的認(rèn)知中這些人不會(huì)搞學(xué)術(shù)營(yíng)銷，只會(huì)客情。但現(xiàn)在還能發(fā)展得好的民營(yíng)企業(yè)，一定不只是客情在支撐。“做營(yíng)銷的高手一定不在跨國(guó)藥企，不在國(guó)企，而在民企。往往是那些不起眼，真正扎扎實(shí)實(shí)做藥的人。”

再往細(xì)了分析，Biotech的銷售負(fù)責(zé)人不能只懂銷售，還應(yīng)該懂醫(yī)學(xué)，知道如何去做準(zhǔn)入，知道如何做政府事務(wù)，如何去做招投標(biāo)，同時(shí)如何指導(dǎo)下屬的銷售和醫(yī)學(xué)團(tuán)隊(duì)怎么來配合他。“尤其是PD-1市場(chǎng)，需要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商業(yè)化策略并分析找到差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略，這要求很高。”但是，從跨國(guó)藥企來的職業(yè)經(jīng)理人他們通常是細(xì)分方向，很多東西需要靠系統(tǒng)來支撐。像君實(shí)這樣的Biotech盡管基本框架已經(jīng)搭建，但不可能像跨國(guó)藥企一樣。而且Biotech們還面臨生存站穩(wěn)腳跟的問題，“現(xiàn)在市場(chǎng)比以前更難做了，即使來自跨國(guó)藥企的商業(yè)化經(jīng)理人，面對(duì)的也是新環(huán)境。”

專注于醫(yī)藥研發(fā)人才招募的趙悅從另一角度分析道，“相較于商業(yè)化人才，公司可以給研發(fā)人才一個(gè)3~5年的觀察期，而且研發(fā)人員考慮是否跳槽，一般會(huì)以臨床推進(jìn)一個(gè)里程碑為目標(biāo)，特別是主導(dǎo)項(xiàng)目的關(guān)鍵人才。相對(duì)長(zhǎng)的觀察周期和共同合作的愿望使得研發(fā)人才更穩(wěn)定。”

03 解決之道：雙向奔赴

十年研發(fā)，一朝兌現(xiàn)。

相比耗時(shí)多年才有結(jié)果的研發(fā)過程，商業(yè)化的結(jié)果沒有任何緩沖的就會(huì)出現(xiàn)老板面前。“很顯然，相比之下，銷售崗的人員流動(dòng)率要比研發(fā)崗高。在換工作方面，研發(fā)人員更多希望把項(xiàng)目做到一定階段，有一定結(jié)果再走，而商業(yè)化人員銷售的是產(chǎn)品，結(jié)果更直接。”趙悅說道。

而如君實(shí)這般頻繁更換商業(yè)化負(fù)責(zé)人的情況，也有業(yè)內(nèi)人士直言，這個(gè)流動(dòng)率要高于行業(yè)平均數(shù)。

商業(yè)化人才高流動(dòng)率和無法阻擋的商業(yè)化浪潮，成為藥企頭疼的問題。

那這樣的難題，何解？這需要藥企和商業(yè)化人才一起回答。

在多位從事高端人才招聘的業(yè)內(nèi)人才看來，藥企需要在兩個(gè)方面努力：

一是知道自己要什么的人才。

“很多藥企只知道自己需要商業(yè)化人才，卻不知道需要什么具體人才。藥企HR要幫助管理者共同建立人才畫像，清晰的知道自己需要尋找什么樣的人才。就商業(yè)化人才而言，很多藥企考慮到以后需要走向國(guó)際，所以會(huì)更多選擇來自跨國(guó)藥企的商業(yè)化人才。但許多案例已經(jīng)說明來自跨國(guó)藥企的人才并不適應(yīng)國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)，基于這樣的現(xiàn)象，藥企選擇來自跨國(guó)藥企但又在國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)試煉過的人更合適。”資深獵頭張揚(yáng)說道。

吳敏也表示，擁有跨國(guó)藥企和國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)工作經(jīng)歷的人可能更適應(yīng)現(xiàn)在的銷售環(huán)境。“國(guó)內(nèi)藥企不好直接從外企里去挖人，因?yàn)橥馄笙袷且粋€(gè)水溫恒定的游泳池，而現(xiàn)在是要在海里游，直接從溫水到海水外企人才很難適應(yīng)。所以從外企出來的人一般需要先到民營(yíng)企業(yè)去適應(yīng)一下。”吳敏說。

二要調(diào)整心理預(yù)期。“藥企心態(tài)要擺正，給商業(yè)化人才充分的耐心，幫助他把工作氛圍營(yíng)造好，而不是著急求結(jié)果。如果太著急要結(jié)果、太心急，容易把人才逼走。”張揚(yáng)說。
“這其中有很多工作需要管理層去做。例如我看準(zhǔn)了一個(gè)商業(yè)化人才，瞄準(zhǔn)了他。我不應(yīng)該著急讓這個(gè)人進(jìn)公司，而是先讓他與公司建立聯(lián)系，產(chǎn)生積極的互動(dòng)，如先從擔(dān)任公司顧問開始。一步一步帶這個(gè)人熟悉公司、具體的業(yè)務(wù)。等到他了解公司、產(chǎn)品及未來要做的事情，再引進(jìn)，這樣引進(jìn)的人才更容易留下。”吳敏說道。
而作為商業(yè)化人才，同樣需要改變。

“商業(yè)化人才在心態(tài)上一定要有轉(zhuǎn)變，要擁抱變化。從跨國(guó)藥企出來的人要明白，很多成功并不是個(gè)人能力強(qiáng)，而是平臺(tái)的強(qiáng)大。”張揚(yáng)說。相比流程和平臺(tái)都十分完善的跨國(guó)藥企，國(guó)內(nèi)初創(chuàng)藥企在各方面都很簡(jiǎn)陋，這對(duì)于習(xí)慣了跨國(guó)藥企便捷性的商業(yè)化人才來說，充滿了挑戰(zhàn)。

在此前的采訪中，信達(dá)首席商務(wù)官劉敏向E藥經(jīng)理人表示，來自跨國(guó)藥企的商業(yè)化人才要保持接地氣。“要接地氣。如果來到國(guó)內(nèi)公司不接地氣，還是按照外企的套路、流程或者決策周期的話，工作是很難做的，這就是沒擺正位置。”

（以上文章中吳敏、張揚(yáng)、趙悅均為化名）