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    2010年底至2011年初，本土藥企知名的職業經理人夏祥、王軍平、李志民、胡雪峰、王偉、關平等紛紛離職履新，緊接著，在外資藥企打拼多年的趙宏、關暉、董權等也紛紛更換職業跑道。這不同于往年醫藥職業經理人之間的輪班換崗，外企、國企、民企之間的跨界、跨行、跨角色的人事更迭是主旋律。中國醫藥行業的職業人群體大致可以分為外企、國企、民企三個群體。這三個群體在興起之初，壁壘森嚴，各自為政，交流很少，運行著完全不同的三套職業規則。在很長一段時間，國企經理人按部就班，外企經理人互相換崗，民企經理人從一而終。少數外企經理人通過跳槽民企來謀求高薪、躍升職位。民企經理人和老板之間互炒魷魚，基本上是人事變動的主要緣由。但是現在，情況顯然發生了巨大的變化。不平靜的2011年，會是中國醫藥職業經理人發展史上一個重要的時間節點。自立門戶;職業經理人跳槽一般是為了3個原因。第一個是改善環境，體現自身的價值，獲得與自身能力相匹配的薪酬收入；第二個是改進地位，在獲得更高收入的同時，提升職位；第三種也是現在新興的一種趨勢，就是改變身份，要當合伙人、股東。夏祥的選擇就是為了第三個原因。夏祥曾在神威藥業、步長制藥、揚子江藥業等企業擔任高管，兩年前加盟振東制藥，擔任總經理；振東制藥上市未滿三個月，夏祥正式請辭。據了解，他將與投資方合伙成立一家醫藥公司，自立門戶改善環境已經談不上了，職業經理人做到一定年頭，收入是滿意了。改進地位也談不上了，職業經理人的職位也做到頭了。論經歷有了，論年紀也有了關平自問，職業經理人的終點是什么？年初離職的一位外企職業經理人的想法頗有代表性：讀了17年書，替一家外企服務了17年。我今年43歲，離退休還有17年，我想在這17年里干點自己的事情。如果2005年付鋼從麗珠離職創業還算非典型案例，那么2011年，我們所聽到的每10個職業經理人離職的原因里就有5個是打算自行創業的。現在市場的機會很多，職業經理人發展到了一定階段，往往會覺得運用自身的人脈、品種資源，創建新的事業，自個兒當老板，現在是一個好的時機。一位受訪的職業經理人告訴我。近年來，資本、熱錢在醫藥行業內的活躍對于這一波潮流無疑是一個巨大的推助力。一個簡單的數據是，2010年，中國醫藥行業新上市公司超過40家。創業板放行，上市的醫藥企業往往可以獲得70倍以上的市盈率。在這個大背景下，醫藥投融資更是所有PE項目熱點中的熱點，無論是數量還是金額都在井噴似地增長。
    在這個方興未艾的市場中，那些曾經在大型制藥企業中擔任高管，并積累了豐富的經驗和人脈的人才具有強大的號召力。最刺激職業經理人的效果是，這種熱潮在很短的時間內可以制造出一大批億萬、千萬富翁。造富運動的大興，使得這些高層職業經理人總是可以不斷地接到各路資本方提出來的各種條件的召喚。對于激進者來說，現在就是機會的時間窗。與成熟市場不同，新興的中國醫藥市場有著強烈的本土色彩。在歐美等醫藥市場，也許很難想象職業經理人群體與創業者群體的重疊。但在中國，經驗和資源往往就是進入資本市場的敲門磚。但是經營與管理總是不同的，經營需要充分的空間做任何決策。職業經理人們被資本激蕩著往創業的道路上走，但并不一定是優秀的經理人就可以成為優秀的創業者。職業經理人更換跑道需要逐漸適應，每個職業經理人的選擇不盡相同。但無論如何，這是醫藥職業經理人自身價值覺醒的過程，可以嘗試。一位業內資深人士如是說。外企被圍剿一年前，曾擔任IMS中國區總裁、默沙東中國區總裁、麥肯錫高管的張業泓跳槽先聲藥業，就任先聲藥業總裁。2011年初，諾華制藥中國區原高級副總裁兼上海公司總經理趙宏在先聲藥業履新常務副總裁，負責分管營銷From EMKT.com.cn系統。實際上，先聲藥業對于外企職業經理人的偏好只是一個代表性的例子。中國本土藥企在高速發展和國際化進程中，從跨國藥企中國區挖角早已成為趨勢。張業泓和趙宏的經歷，只是一類外企職業經理人的縮影。2010年12月1日，中國統一內外資企業全部稅制，意味著近30年市場換技術并給予外企超國民待遇時代的正式終結。幾乎同時，國家發改委發出通知，降低17大類單獨定價藥品的最高零售價格，其中最主要的構成是外資藥企長期享受單獨定價權的原研藥。隨之終結的，是社會對外企認知的去神化。外企不再是高薪的代表，甚至不再是大學生們考慮的優先選擇。更重要的是，中國醫藥企業正在改變力量對比版圖，本土國有企業和民營藥企正在逐漸發展壯大。在新醫改政策出臺的背景下，中國二、三線醫藥市場的潛力正在被大力挖掘，而這正是本土藥企更擅長的領域。許多業內人士認為，在這一輪競爭中，本土藥企會比外資藥企表現得更強悍，也擁有更多話語權。這一方面反映了跨國藥企面臨著本土企業在人力資源上大規模圍剿的現狀，更表明中國醫藥企業已發展到足夠規模，引入職業經理人規范化治理成為必需。現實原因還在于，經歷了草莽生長的中國本土企業普遍將目光聚焦于外企的中高層管理者。

    本土企業對于國際化人才的定義是具有國際管理經驗、良好的跨文化溝通能力，并且熟悉國際市場游戲規則。在這個層面上，外企中高層職業經理人經過多年正規職業訓練，具有嚴謹的職業精神和相對完備的職業技能。日趨成熟的本土藥企則兼具創業與創新活力，強烈吸引了外企職業經理人中那些試圖開拓事業新疆界的人才。薪酬吸引力肯定是一個原因，但不是全部。一位變動中的職業經理人說，民營藥企對一個外企全國總監級的經理人，往往可以開出7位數的年薪，以及副總裁的職位。而跨國藥企往往有一些自身的生態問題。例如看得見的職業天花板、業績壓力等。更重要的是外企的老板文化，換了老板，肯定就要換一批人了。因為中國醫藥市場在全球市場中的地位越來越重要，新興市場正成為跨國藥企越來越重視的戰略要地，加上各種自身的原因，近兩年時間里，幾乎所有跨國藥企的中國區總裁全都進行了更換。兩年前，被譽為醫藥界職業經理人，黃埔軍校的西安楊森發生劇烈的人事變動，十余位中高層職業經理人先后離職，其中全國銷售總監黃志剛、公共事務總監侯建政、高級業務人力資源總監任巍齊齊加盟本土藥企的代表企業揚子江藥業，分別擔任其旗下子公司海燕、海尼、海瑞的總經理。黃埔事實上，在對于行業整體人才的培養上，跨國藥企仍然具有不可替代的優勢。很長一段時間，跨國藥企是中國醫藥行業職業經理人群體的孵化器。如果說本土藥企奉行的是拿來主義，那么跨國藥企更流行的就是自產自銷，自行流通，即跨國藥企之間的人才流動很頻繁，整體上則是輸出遠遠超過流入。這點在西安楊森尤為明顯。西安楊森的培訓體系一度備受業界稱頌，其培訓教材也被許多家外資、內資醫藥企業引用于自身培訓體系的建立。;可以毫不夸張地說，中國現在所有制藥企業中，都有西安楊森培養出來的人才的身影。在西安楊森工作了12年的培訓部原經理馮玉權說起西安楊森仍難掩其自豪感。現在西安楊森的狀態是新舊文化磨合沖撞，新文化沒有形成，老文化又沒有完全褪去。一些在老文化熏陶下的老人漸漸淡出西安楊森，而新人帶來的新文化又沒有形成穩定的狀態。老西安楊森人有抱怨，新西安楊森人又摸不到頭腦。一位剛離開西安楊森的高管這樣形容他們現階段的文化狀態。在他看來，西安楊森一直秉持的家文化、鷹雁文化、團結文化，在人事紛爭中已經被逐漸破壞。隨著高層領導者的幾度更換，企業內部不和諧的派系之爭已經開始顯露破壞力。

　　發跡于草莽的民營藥企總有一些自身的草莽文化，例如老板總希望你多匯報，下屬都喜歡跟你喝大酒，商業伙伴總希望和你拍胸脯做兄弟。一位熟悉民營藥企的業內人士說，這跟外企的文化是截然不同的。外企的職業經理人跨界過來，總需要一個適應的磨合期，當然，總有磨合得好的。 成熟的藥企一般有著完善、格式化的體系，運作高效有序，每個人做事既有方向感也知道規范和邊界在哪兒。外企的職業經理人所歷練的只是外企的縱向管理，在這種模式下，產品戰略、企業策略都由海外總部來定，他們的優秀更多地體現在出類拔萃地執行。但是，中國的藥企無論是國企還是民企，大都是在往成熟的路徑上發展著，在這里一切是不同的，一切都成為有柔性的，是需要探索方向和擴展邊界的。當這些職業經理人面臨橫向的資源整合以及全局戰略把握時，他們往往心有余而力不足。另一方面，企業老板也難掩失望：用高價錢挖來的明星級職業經理人，本以為對方是可以給發展中的企業錦上添花的，絕不期望最終看到經理人因水土不服而離去。中國本土藥企要長遠發展，最重要的就是人才。我們這些人都在為這個事情傷腦筋;我們上哪兒去找好的職業經理人啊？通過獵頭，還是熟人介紹？最后好不容易找到一個好的，你還不敢放手給他管。一位認為在人才問題上吃過大虧的本土藥企老板說，我曾經聘任過一些在外企有一定經驗的職業經理人。一開始，我滿懷希望，給很高的頭銜，還有豐厚的薪酬待遇。但不久就發現，這些經理人用著并不省心。由于已經習慣了外企那種成熟的管理機制，他們早已失去了創造力。他們初來乍到，就懷著一種居高臨下的心態，上來就提出很高的待遇要求，然而卻眼高手低，并沒有帶領一支團隊的能力。很多職業經理人總是跟我說，他們過去的公司是如何的情況，而我們現在是如何不好。但我聘請他們 的目的就是來幫助我完善的，否則他們能得到這樣的頭銜和待遇嗎？

　　空降兵們的心聲則是：我們是人，不是神。企業肯花大價錢聘請職業經理人，一定是某個環節中遇到了問題，經營者試圖用聘請職業經理人的方式解決問題。但是，這又不是職業經理人一己之力可以達成的。對此，輔仁藥業董事長朱文臣有一個廚師說職業經理人就好像是老板聘請來的廚師，不少職業經理人往往期望油鹽醬醋等原料都是齊的，他上場來把菜做好就行了。可現實狀況是，老板不可能把所有的原料都配齊了，總是缺一兩樣的，交給職業經理人；職業經理人進入民企，也不能期望所有的原料都是完備的。所以，老板和職業經理人都需要調適。理想的狀況是，老板和職業經理人一起去把原料找齊，再把這個宴席做出來。信任與授權如果老板和職業經理人在磨合與調適這個問題上達成了共識，是否接下來的一切，就會點石成金呢？一家業內知名的本土藥企，近年延攬了多位明星職業經理人擔當總裁、總經理、銷售總監，但是當我們都以為那位著名的創始人會從此后開始考慮退休生涯的時候，近期卻得知他開始重新殺回一線，管起了銷售。上述所說的總裁、總經理、銷售總監都是負責執行的。長期受跨國公司治理結構熏陶的高級職業經理人，沖著總裁的頭銜是希望到此大干一場。頂著CEO的頭銜，做執行的事情，我們幾乎可以馬上預見這幾位職業經理人的未來。但這就是中國，這種錯位幾乎存在于大的、小的、成功的、未成功的所有國內藥企中。本土藥企的老板越成功，在企業中越被神化，要在其中建立科學的人力資源和管理體制就越難。一位有過跨國藥企從業經歷，經過民企錘煉，現在國企初步磨合成功的職業經理人告訴本刊記者：內外資企業有一點截然不同：如果選人只憑借唯一條件，在外企，一定是能力；而在國內企業，這個條件是信任。如何才能深得老板的信任，并取得授權？ 另一家知名的本土企業神威藥業似乎是一個逐步改良的例證。神威藥業營銷公司總經理作為實際的營銷主管，幾年時間走馬燈式地換了數任職業經理人，王偉、夏祥、王恒、楊傳俊等都鎩羽而歸。熟悉李振江的人都知道，其做領導奉行的原則是事無巨細親力親為的集權體制。在幾年前辦公室里采購一支筆也需要老板簽字的狀態下，即使被冠以營銷總經理的頭銜，其職能卻是難以執行的。原因是老板參與度高，而且對企業哪怕一個螺絲釘都熟悉，員工很容易就找到老板，老板也就很隨意會做很多細小的決定。這是慣性。授權不夠，李振江是知道的。其實他的理由也很充分：中國醫藥職業經理人群體沒有外界所認為的那么職業和敬業。

　　2001年初，王偉從哈藥六廠離職，回流神威藥業。其實，良好的溝通，是保證授權的重要途徑。而溝通內容，即使到最細枝末節也不會錯