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經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治·斯蒂格勒說過：“沒有一個(gè)美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部積累成長起來的。”這一觀點(diǎn)正在我國醫(yī)藥健康行業(yè)得到驗(yàn)證。

2016年，我國醫(yī)藥健康行業(yè)海內(nèi)外并購超過400起，金額更是超過1800億元，并購數(shù)量雖不及2015年，但并購金額卻大幅增長。究其原因，離不開醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)的市場和政策因素影響。

并購是企業(yè)成長之道

數(shù)據(jù)顯示，美國健康產(chǎn)業(yè)占GDP比重超過15%，加拿大、日本等國也超過10%。而我國健康產(chǎn)業(yè)僅占GDP的4%至5%，國內(nèi)健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景廣闊。在巨大的潛在需求面前，醫(yī)藥健康企業(yè)怎樣快速發(fā)展呢？威高資本創(chuàng)始合伙人、總經(jīng)理邢江龍表示：“對于一個(gè)產(chǎn)業(yè)公司來說，最快的成長方式就是并購，沒有之一。”

在政策層面，新版GMP、仿制藥質(zhì)量和療效一致性評價(jià)等政策的出臺讓制藥企業(yè)的經(jīng)營成本大幅攀升，而兩票制的實(shí)施也讓醫(yī)藥流通市場面臨洗牌。在嚴(yán)政之下，一些企業(yè)不可避免地將主動(dòng)或被動(dòng)“消失”。在此背景下，企業(yè)主動(dòng)尋求并購或被并購不失為一種生存之道。

并購行為可被分為橫向并購、縱向并購和混合并購三類。橫向并購是指為了提高規(guī)模效益和市場占有率而在涉及同一類產(chǎn)品的企業(yè)之間發(fā)生的并購行為；縱向并購是為了提高企業(yè)在市場整體范圍內(nèi)的縱向一體化而發(fā)生的產(chǎn)業(yè)上下游之間的并購行為；混合并購是發(fā)生在不同行業(yè)企業(yè)之間的并購行為，主要目的是分散風(fēng)險(xiǎn)、尋求范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，或是進(jìn)入前景較好的行業(yè)。

進(jìn)行并購的意義

穩(wěn)定的現(xiàn)金流。華興資本董事總經(jīng)理謝屹璟看好海外并購，他認(rèn)為海外的很多產(chǎn)品，其品牌、銷售、利潤都比較穩(wěn)定，被中國企業(yè)收購后將成為可提供較穩(wěn)定現(xiàn)金流的資產(chǎn)。但是目前政策對于資本出海管控較嚴(yán)，計(jì)劃出海收購的本土企業(yè)需提前布局，把海外的資本平臺搭建好。

借殼上市。目前國內(nèi)的中小企業(yè)如果想走資本市場，IPO排隊(duì)的時(shí)間會很長。一些企業(yè)可通過反向收購、資產(chǎn)置換等方式，取得已上市公司的控股權(quán)，再注入資產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)上市籌資的目的。

獲取先進(jìn)技術(shù)。藥明康德首席財(cái)務(wù)官兼首席投資官胡正國表示，雖然資本管制讓人民幣出境困難，但中國的藥企還是可以尋求小規(guī)模海外收購的。美國的一些中小型研發(fā)公司，有前景較好的臨床Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ期產(chǎn)品，國內(nèi)藥企可以在早期收購或入股，從而將產(chǎn)品快速引入中國。

豐富產(chǎn)品線。以三生制藥為例，三生制藥以生物制藥起家，最初的核心產(chǎn)品是益比奧和特比澳等生物制品。近幾年，三生制藥陸續(xù)完成了對賽保爾、Sirton、浙江萬晟及中信國健等的收購，使公司在強(qiáng)化生物制藥的基礎(chǔ)上，拓展了皮膚科及糖尿病用藥等化藥市場。

打通市場渠道。通過并購打開銷售渠道的案例有很多，如去年7月復(fù)星醫(yī)藥耗資12.6億美元收購印度藥企Gland，此舉有助于復(fù)星醫(yī)藥拓展印度及其他市場的業(yè)務(wù)，加快集團(tuán)的國際化進(jìn)程。

選擇標(biāo)的應(yīng)量力而為

“企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，并購是繼續(xù)增長的重要方式。但并購是一把雙刃劍，掌握得好會如虎添翼，掌握得不好則可能使企業(yè)的生存面臨危機(jī)。”邁瑞醫(yī)療常務(wù)副總裁吳昊介紹了邁瑞選擇標(biāo)的的思路。

邁瑞對已有產(chǎn)品線或全新產(chǎn)品線有不同的并購思路。對于已有產(chǎn)品線，邁瑞掌握了基本的技術(shù)和市場營銷路徑，缺乏的是高端的技術(shù)和渠道，所以邁瑞會選擇海外并購壯大自身實(shí)力，開拓海外市場。而對于全新產(chǎn)品線，邁瑞則會相對謹(jǐn)慎地選擇規(guī)模較小的國內(nèi)并購以降低風(fēng)險(xiǎn)。

并購后的整合難點(diǎn)

很多從事投資并購的人都認(rèn)為并購后的整合比并購行為本身更難。難點(diǎn)其一是兩個(gè)企業(yè)的文化整合，包括國家文化和企業(yè)文化兩方面的沖突；其二是人才容易流失，這對于初創(chuàng)型或創(chuàng)新型公司的整合是極為致命的。

邢江龍對公司并購后的整合有三點(diǎn)建議：1.不要輕易試圖改變對方的文化，一定的文化差異是被允許的；2.盡量給對方更多，包括前期談判中未涉及到的，讓對方的收益大于預(yù)期，產(chǎn)生較強(qiáng)歸屬感；3.對待對方管理層時(shí)，如果認(rèn)可就主動(dòng)和他們搞好關(guān)系，若不認(rèn)可則讓他們趁早走人。

醫(yī)藥健康行業(yè)的并購需要考慮的維度有很多，如產(chǎn)業(yè)、市場、技術(shù)等，企業(yè)發(fā)展到一定程度，將根據(jù)各自的戰(zhàn)略選擇不同的并購方案，但相同的是，最終成長起來的大企業(yè)都有著某種程度、某種方式的成功并購案例。